注册 登录  
 加关注
   显示下一条  |  关闭
温馨提示!由于新浪微博认证机制调整,您的新浪微博帐号绑定已过期,请重新绑定!立即重新绑定新浪微博》  |  关闭

领导力教练案例

来自中国市场的领导力教练实践

 
 
 

日志

 
 
 
 

老板为什么把下属当对手?(拓思教练)  

2010-05-31 22:21:26|  分类: 加减法 |  标签: |举报 |字号 订阅

  下载LOFTER 我的照片书  |

【团队教练专家—拓思教练与顾问机构:www.enrichment.org.cn ,首席教练:吴咏怡,策划执行:金伯扬】

文/金伯扬

就隶属关系而言,下属永远处于管理者的管辖之下,永远处于力量对比的弱势一方。很奇怪,在职场中,有些管理者将下属当成对手,与下属不是共生共荣的关系,而是对立的关系。

这里面有一种可能性,管理者上面有更高的管理者,下属的表现可能得到更高管理者的赏识,下属的行为可能得到更高管理者的支持。当下属将更高管理者的赏识当成筹码后,力量对比发生变化,下属成为强势的一方。

这有些像“挟天子以令诸侯”。其中,也许是更高管理者对管理者的能力不够满意,也许是更高管理者想排挤管理者,也许是下属挑拨离间,借力达成自己的目的。无论是哪一种情况,这样的组织关系都不是良性的关系,掺杂着让组织内耗的政治斗争。

还有一种可能,管理者担心下属有朝一日得到提升,成为自己的上级,或者抢占了自己应该得到的晋升机会。这种情况下,嫉才妒能是主要原因。

如果管理者上面没有更高的管理者,仍然将下属当成对手,这如何解释呢?

这种情况不是没有可能,当管理者是一个企业的老板,是组织的最高以及最终决策者的时候,将下属当成对手的现象就更值得深思了。

在多年与企业老板接触的过程中,我发现不止一位老板将下属当成对手。一般而言,老板容易将两类下属当成对手,一类是老板认为能干的人,另一类是老板认为不能干的人。

从理论上来讲,任何一个老板都希望自己手下强兵强将,得到一个优秀人才应该值得庆贺,拥有一个优秀人才应该值得珍惜。事实并非如此,有些老板对优秀人才充满警惕,对优秀人才暗中设立障碍。

有些老板认为下属不能干的时候,不是采取培养人才、帮助对方成长的方式,而是采取对立的方式,对下属指责和打压。(有时候下属不能干,仅仅是老板认为不能干,并不一定真的不能干,而是老板的方式造就了下属的不能干)。

力的作用是相互的,对立的作用是造成对方的对立。当老板将下属当成对手,下属尽管没有与老板这个强大对手过招的终极力量,也不会将老板当成知心人,一旦有机会,就会迅速撤离。

老板将下属当成对手,从理论上解释不通,因为老板拥有企业的所有权,所有优秀的表现都将汇聚在企业这个平台上,最大的受益者是老板。老板将下属当成对手,真正的受损者一定是老板本人,从理论上分析,这是赔本的买卖,不值得做。

可是还是有老板将下属当成对手,这就脱离理性的轨迹了。或许下面这些因素才是老板产生对手的真正原因:

1、不安全感。这样的老板心里充满不安全感,对任何人都不会信任,认为每一个人都是自己的威胁,把每一个人都当成了对手,对下属也不例外。

2、心胸狭窄。心胸狭窄的老板,容不得别人比自己优秀,哪怕自己是这种优秀的终极服务对象,在心理空间上也容纳不下。

3、自大。认为自己是最棒的、最正确的、最有道理的,把下属的建言和能干当成对自己的挑战而进行“镇压”。

一个优秀的老板,不一定是一个优秀的专业人才,却一定是一个优秀的领导者,他的优秀之处就在于,能够领导一批比自己优秀的人,将企业做大做强。任何将下属当成对手的想法和行为,必将损人不利己,非成大业者所为。

优秀的老板,在心态和行为上成人之美,让更多的人有所成,自己才会有所大成。

 

相关阅读:管理团队就是管理对话           你的分析比直觉更靠谱            创业者需要什么样的导师

【更多加减法请看图书《加减》: http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=20598658

(本博客文章系作者原创首发,转载请注明作者及出处) 

  评论这张
 
阅读(1099)| 评论(7)
推荐 转载

历史上的今天

在LOFTER的更多文章

评论

<#--最新日志,群博日志--> <#--推荐日志--> <#--引用记录--> <#--博主推荐--> <#--随机阅读--> <#--首页推荐--> <#--历史上的今天--> <#--被推荐日志--> <#--上一篇,下一篇--> <#-- 热度 --> <#-- 网易新闻广告 --> <#--右边模块结构--> <#--评论模块结构--> <#--引用模块结构--> <#--博主发起的投票-->
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

页脚

网易公司版权所有 ©1997-2017