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领导力教练案例

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董事长越界管理的深层原因(拓思教练)  

2010-08-10 00:08:08|  分类: 加减理论 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  【团队教练专家—拓思教练与顾问机构:www.enrichment.org.cn ,首席教练:吴咏怡,策划执行:金伯扬】

文/吴咏怡

从企业的组织架构图,可以看到企业团队如何分工;从企业主在执行中是否真正按照组织架构图的权利及职能划分去经营公司,可以看出企业主对人的假设:是“信任推定”还是“怀疑推定”?

管理学大师麦格雷戈说:“在每个管理决策和管理行为的背后,都有一种人性与人性行为的假设”。我们在《加减》一书中指出,领导者的假设就是领导者在内心深处对成员的真实看法。

 以下案例充分表现了领导的“怀疑推定”的假设。

有一位拥有自身品牌的连锁超市董事长最近非常困惑,他拥有十四个分店,却一直焦虑推行一年的“绩效评估”制度不能有效地在企业推行,同时更没有达到预期的成效。他因此感到十分焦躁,很想找出问题的根源。

为了推行“绩效评估”制度,他已经在企业内做了不少工作,比如进行技能及心态培训,详细告知相关员工系统的内容及执行流程,每月还配备专员检视员工、店长表现。可是店长没有认真执行,而且部分店长没有因为制度的推行而使工作表现有提高。

我问他这次“绩效评估”制度推行是自己策划,还是外聘人力资源顾问去进行的?他说是自己筹办的!

我继续问:“你自己有上过绩效评估的课程,提高自己在这个方面的知识?”

他说:“我有上过这类培训,把学到的用在企业内。”

我问:“公司的哪个部门具体负责推动‘绩效评估’制度?这个部门的负责人有没有学过这类培训?”

他说:“公司的行政部在推动,行政部经理没去上过课,我带着他,边执行边学习吧!”

我问:“为什么不派他去参加这类专业知识培训?”

他回答:“他的能力有限!”

    从他的回答中,我能感受到他对高管有不信任的假设。很明显,他怀疑高管的能力,不愿意作人才培养的投资。我继续追问他在这个新制度中,哪两个职位的人做主力推动,他们的状态如何?他说除了行政外,还有营运主管,管十四个店!

我问:“你满意他们推动新制度的表现吗?”

他说:“不满意,所以我直接找店长作一对一的沟通!”

我相信“怀疑推定”的企业主会喜欢做“越权丶越界”式管理,组织架构图形同虚设,企业主自己制定制度,同时自己也在破坏制度。

我们需要留意:制度是死的,人是活的,企业主经常受内外干扰而对团队成员,特别是高管作出不信任的假设,在这个假设下作出决定与行为,高管的职能被架空。如此这般,引起高管不满,感到不受信任与受排斥;同时中层也会看到老板的行为而对自己的前途失去信心,觉得他日担任高管也会面临同样的待遇——团队的离心力加强,凝聚力减低!

我继续追问董事长:“公司有多少个部门?”

他说:“七个部门!”

我回应他:“你这样不信任人,要直接管二十四个人,包括七个高管加十四个店长,若你的企业继续发展再开新店,你如何管理?”

被我这样问,他非常尴尬,无奈地说:“我的公司在乡镇,不容易吸引人才!”他以环境为自己辩护, 再一次显示他对人的不信任。

我说:“环境一定要考虑,但你的负面假设正在影响你的核心团队的效益,这次是绩效评估制度推行不成功,下次又是什么?”

《加减》一书中,提及过“领导者是大部分管理问题的根源和深层的原因,包括领导者的信念、心态、行为模式、个人修炼、胸怀等,这些内在素质极可能是组织管理的驱动力和导航器,也可能是问题的发源地。”

董事长的越界行为,他以为是在为新制度的成功而付出,以为是在为团队做“乗法”, 以为是在扩大新管理方法在企业的影响力及重视度。其实,他的行为是在做“除法”,破坏自己与高层的凝聚力,人心散了,再好的方法也会被搁在一方。问题的根源在于他对高管团队的不信任。

古语说:“用人不疑,疑人不用”。不少领导者也说:“说容易,做起来难!”究竟难在那里?难在领导者能犮现不少的怀疑来自于自己身上,难在领导者发现自己是众多企业问题的发源地。

 

相关阅读:富二代如何修炼“包容”           没有本事就别当董事长         你是被下属挑剔的管理者吗       

更多加减法请看图书《加减》: http://product.dangdang.com/product.aspx?product_id=20598658

(本博客文章系作者原创首发,转载请注明作者及出处:http://ecoach.blog.163.com)

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