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领导力教练案例

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谁说做企业教练就不能当顾问?  

2015-03-24 22:39:07|  分类: 教练技术(理论篇 |  标签: |举报 |字号 订阅

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企业教练不能当顾问?我个人不同意这个观点。


如果简单做个区分,企业教练应该是长于做人的经验,管理咨询则是长于做事的经验!有丰富管理经验的管理咨询以直接告知方式传授方法,客户知道了但不一定认同;有丰富管理及做人经历的企业教练懂得转换教练式沟通技巧及能力以启发他人做人做事的策略性思维,让客户自己找到自己认同、并且愿意执行的方法去面对管理的人与事,在高意愿下的执行中更有效地完成目标。从成果来看,企业教练和管理咨询均以有效支持客户为导向,两者殊途同归,都是帮助他人保持清醒的职业!

谁说做企业教练就不能当顾问? - 拓思 - 领导力教练案例


什么是“纯粹”的教练

在一个纯粹的教练对话中,不会有顾问的角色,因为教练不会针对客户的困惑提出建议,教练会问一些客户忽略或是不敢直面的问题,提问的目的在于拓宽客户因为干扰而被禁锢的思维,使得他们能够突破盲点,看到更全面的局面,看到不一样的自己,看到可以改变,可以创造新局面的自己,教练不能代替他/她解决问题,即使当对方发出求助信号。


原因何在?

1、教练的角色不是答案的提供者,而是通过培养客户个人独立思考的能力,让客户自己找到问题的解决方法,更不能让客户形成依赖心理。在组织中,公司为团队成员付费或是个人出资聘请专业教练的客户都是高能力人士,他们往往有主见、有经验,有时他们向客户拿方法是因为处在极度无力、不想负责任的状态,或是在不信任教练时想测试教练的能力,所以教练要清楚自己的角色,不要掉入顾问的角色中去,失去教练角色的意义。

2、教练提供的建议不一定是他们当前需要的,也不见得会是最能解决问题的。教练不是客户本人,在有限的教练沟通时间内,很多时候教练并不能迅速、全方位地了解客户本人和其所处的环境。

3、在21世纪,人们的生活中已经充斥着太多的建议及方法,在移动网络的社交平台上,只需一个求助讯号发出,不同的方法从四面八方空降而来,而客户最需要的如何分辨这些建议,在分辨过程中认知自己的观念如何有效完成目标、认知哪些思维在干扰分辨时的中立性及障碍目标达成,再以全局观去的分辨,选择及整合切实可行的方案技巧,这就是刚才所说的独立思考的能力,或是现在的另一个说法整合能力,即从包罗万千的方法中挑选出最适合、最有效的方法完成目标,为决策百分百负责任。

故基于以上原因,教练是不会给予建议的。有时我会用提问方式把想冲口而出的建议去启发客户自己说出来,不会像顾问一样直接告知对方


教练与顾问融合有度

我曾经教练一个传统行业的企业主,他本人也十分传统,二十多年传统渠道的成功经验,不容易接受新思维,在谈及达成年度目标及未来3年经营方向时,凭我的经验,我相信客户需要关注电子商务这新段,所以我问:你如何看待电子商务?、“团队投入这新的营销领域花费多少人力物力?如果现时不考虑参与电商,你觉得会如何影响企业的持续发展?这样,客户的思路自然会考虑到电商对本行业的影响及如何能通过电商来达成年度目标,无疑是为他开阔了思路。作为企业教练,我们要坚定看人之大、“人会为自己做出最好的选择的信念,相信客户有能力找到解决问题的方法,不做顾问,只是用教练能力及工具去引导启发!

当然,任何事情都不是绝对的,在支持客户有效达成目标时,有时整合教练和顾问的角色会更佳,在我近二十年的专业教练生涯中,我会基于以下两点情况进行教练和顾问配合使用。

1、客户进入一个新领域或是换至一个新岗位,同时具有高意愿面对挑战。强人也有低能力的时候,也有想听建议,需要顾问的时候。

一个新加坡人之前在新加坡的企业负责管理几十人的工厂,后因表现出色,被调到上海,要管几千人的工厂,他是一个已有十多年工厂管理经验的领导人,属于高能力、高意愿人群,但他很谦卑,自认自己在大陆工厂管理方面是菜鸟,他请专业教练支持他如何适应新的团队及环境,他问我如何突破文化差异。这方面我自认为是过来人,当年孤身一人从香港到广东管理国内销售团队,让我积累了大量的跨文化管理的经验。当我看到他诚恳的眼神,我除了做教练工作,让他找出在面对适应文化差异问题时,找到适合自己、团队、组织的方法;同时也做顾问(consultant),给一些关于如何进行文化融合的方法,另一个角色就是当师父(mentor),分享自己的适应不同文化时的经历及当时采用的手段给他。为何会自己有此角色变化过程因为他已由高意愿、高能力转化为高意愿、低能力,以情境领导力理论做分析他的成熟度,他是由R4高管成为R2高管。欣赏他没有因管理人员增加,权位增大,职位提高而自大,反而他更有危机感,有一份谦卑的学习之心。

2、另一类就是新生代管理者、刚调至主管岗位的职场人,工作角色由个人冠军转换为团队冠军,他之前因为“单打独斗”的佳绩被推选为团队领导人,由战士转为将军后,心态需要调整,能力也要相应地提升。此时,心态用教练技术进行支持,而能力就需要顾问去传授方法和技巧。

教练过程是可以整合顾问方式的,不是非黑即白!在沟通过程中,我喜欢在给予了建议后补上一个问题你对我刚才的建议有什么看法?什么时候会采用?”,有时对方回应很好,会立即使用!有的则是我回去考虑一下!当然因为被教练者的性格不一样,反应也不同。这个问题其实又回到了教练方式,让对方告知我他们是否在使用我所建议的方法,他们用自己独立思考的能力去选择用还是不用,我只能影响他们,选择权还是在他们自己身上。


总的来说,教练和顾问的结合是视乎客户的意愿、所处的情境以及对方的专业能力是否与教练的专业能力相匹配,如果教练本身不是客户困惑领域的专家,可以用教练式提问去支持客户:你身边有哪些相关专业人士可以帮助到你,给予你建设性的意见?"触动他寻求解决问题的途径,回归教练式的对话中!

总之,教练焦点在支持客户的自我思维突破、心态的成熟和成长持续提高,顾问焦点在专业能力的认知及提升,客户是否接纳及执行顾问的建议也是回到意愿度、信任度、开放度这些信念层面上,因此有时教练与顾问有效整合、交替运用是有效地支持客户达成目标,能做到这样的境界,企业教练要对客户的状况及需求十分敏感,评估采纳教练与顾问的融合,还是纯粹教练技术的对话方式即可!


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